La misión del líder más allá de las palabras

Un líder no sólo da instrucciones, supervisa los procesos de trabajo o es la "cara" de los equipos de trabajo, la misión va más allá de las palabras, debe desarrollar estrategias innovadoras y ágiles hacia el futuro, realizando los ajustes necesarios para garantizar el éxito.

Los nuevos líderes empresariales

Estimados lectores espero que este nuevo año 2018 sea bendecido con salud y fortuna para ustedes y sus familias.

Las principales instituciones educativas del país están actualizando los programas de la carrera de negocios y han descubierto que lo técnico ha pasado a un segundo plano respecto a lo humano. Si bien se necesita gente que domine el conocimiento, también se requiere el talento de la comunicación, de la empatía y de la generosidad.

10 Hábitos diarios que debes cultivar

Para alcanzar el éxito requieres de cierto grado de dedicación. Un líder disciplinado es capaz de renunciar al placer momentáneo para alcanzar sus metas de largo plazo. Por supuesto, para ser disciplinado hay que tener hábitos que se practiquen todos los días. Solo las personas constantes pueden transformar sus vidas.

Mega Mente

Sea cual sea el tamaño de tu negocio cómo líder debes controlar tus sentimientos.

La receta para que tengas un buen negocio es bastante predecible: preparación académica y práctica, dedicación, entusiasmo, persistencia, honestidad, etc. Pero hay otras habilidades que no tan fácilmente se consiguen y una de ellas es la fuerza mental.

¿Quieres ser millonario? Necesitas esta habilidad

En mis actividades para maximizar la rentabilidad de los negocios, he encontrado que los problemas de comunicación son comunes y con graves repercusiones para las empresas.

¿Qué saben y hacen los grandes ejecutivos?

A pesar del enorme impacto que los ejecutivos pueden tener en sus organizaciones, las posibilidades de fracaso siguen siendo altas.

Como parte de un estudio que tuvo una duración de diez años en el que se incluyó a más de 2.700 entrevistas de liderazgo, se identificaron cuatro patrones recurrentes que distinguían a ejecutivos excepcionales. Lo que separa el "mejor de lo mejor" de todos los demás es un dominio consistente de estos cuatro patrones, mientras que los "buenos" ejecutivos pueden sólo sobresalieron en dos o tres.

Sé un líder 80/20

Ser un líder para tu equipo de trabajo y para tu organización es desgastante y complejo, requiere de un constante deterioro físico y mental ocasionado por las largas jornadas laborales, el número de tareas a desarrollar, la relación con tu jefe, el trato que brindas a tus colaboradores y equipo, y el estrés bajo el que vives todos los días.

El arte de la influencia

Si quieres tener éxito en los negocios debes tener la capacidad de influir en el entorno y en los demás. 

Y no me refiero a ser persuasivo (convencer a alguien de algo), sino a ser influyente, es decir, tener la capacidad para cambiar los pensamientos, creencias o acciones de otra persona. La influencia es la principal competencia tanto en el liderazgo como en las ventas; el carácter y las destrezas son los principales elementos por los que las personas te seguirán.

¿Qué hace un líder de alto desempeño para gestionar un cambio?

Una de las preguntas más frecuentes que me hacen sobre las organizaciones de alto desempeño es: ¿qué deben hacer los gerentes para que los medidores de desempeño de sus colaboradores pasen de un nivel bajo a uno alto, y al mismo tiempo se consiga resaltar el trabajo colaborativo, se integre la diversidad de perfiles de los subordinados y la acción colectiva?

Cualidades del emprendedor exitoso

¿Cuáles son las características más comunes que poseen las personas de negocios exitosas?. Sin importar que no se tengan todas, muchas de ellas pueden aprenderse con la práctica y desarrollando una actitud positiva, particularmente si estableces metas y te esfuerzas por conseguirlas.

LIDERAZGO QUE LOGRA RESULTADOS

¿Qué hacen los líderes efectivos? Si le hiciéramos a cualquier grupo de altos ejecutivos esta pregunta, la idea generalizada es que son responsables de establecer estrategias, motivar, crear una misión, construir una cultura. Sin embargo, el consenso de gente especializada en el tema de liderazgo, es que el único deber del líder es obtener resultados.

Pensando positivamente: 7 maneras fáciles para mejorar un mal día

Para evitar que una mala mañana arruine el resto del día, se puede utilizar estos trucos mentales para cambiar el momento.

El empresario y la función social

En todos los países, en todas las economías y en todos los sectores se habla de la función social del empresario, generalmente se considera que el empresario debe destinar una parte de su tiempo, energías e ingresos a contribuir a resolver los problemas generales de la sociedad y en especial de los sectores más desvalidos de la misma.

Sin embargo la verdadera y específica función del empresario que le corresponde desempeñar en la sociedad es la de dirigir y combinar adecuadamente los recursos productivos a su alcance, con el fin de obtener los bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de la sociedad.

¿Por qué hay países con pocos recursos naturales que producen riqueza y países con muchos recursos naturales que aún están en vías de desarrollo? Un claro ejemplo de esto es Alemania o Japón y México. La respuesta puede estar en que un pueblo educado y desarrollado, además de los valores humanos, debe cultivar los valores del trabajo, del ahorro, la honestidad profesional, el apego a la verdad, la justicia y la libertad individual. Y todo esto en el respeto a la persona y a la propiedad del prójimo.

Los empresarios deben ser capaces de competir para servir mejor al consumidor en precio y calidad. El hecho de que los bienes o servicios ofrecidos no hayan sido eficientemente planeados, administrados y dirigidos, compromete directa y principalmente la responsabilidad del empresario.

El empresario chico, mediano o grande buscando su propio interés y sin pensar necesariamente en los demás, pero que con su empresa sirve bien al consumidor, automáticamente beneficia a la sociedad. El proceso natural del mercado (clientes) sabe premiar con el éxito al competente y castiga con la quiebra al que no le sirve bien.

La función del empresario es invertir para servir mejor a los consumidores, aumentando y mejorando la producción y la calidad, y disminuyendo los costos; esta es la única manera de bajar los precios y subir los salarios. Con salarios altos conserva a los buenos colaboradores y con precios bajos conserva a los clientes.

El empresario exitoso desempeña su función social automáticamente: gananado él, da a ganar a los demás.

Guía para resolver problemas y conflictos

De acuerdo con el Washington Post "El Triángulo de la Verdad" es uno de los cinco libros empresariales más trascendentes de los últimos años.

Su autora Lisa McLeod pasó diez mil horas como coach observando y entrevistando a profesionistas y ejecutivos de alto rendimiento. La investigación condujo a la creación de un modelo de liderazgo que ayuda a los ejecutivos a fortalecer sus relaciones con los clientes, eliminar las guerras territoriales y aumentar la participación de los empleados.

Según la escritora, cuando se enfrente a un problema, en lugar de adoptar un enfoque de línea recta, piense en él como un triángulo.

La línea en la parte inferior representa el problema donde está hoy. Las dos posibles soluciones son las esquinas derecha e izquierda. En lugar de perder el tiempo yendo y viniendo a lo largo de la parte inferior, tratando de convencer a la gente de que su parte es "la verdad", busque la mejor solución en la parte superior del triángulo, el pináculo, la parte que es apoyada por ambos lados.

En todo conflicto hay realmente tres lados del mismo (como un triángulo): tu verdad por un lado, la verdad del otro y la solución de más alto nivel en la parte superior. Si te quedas atascado en tu lado del triángulo, no vas a resolver el problema.

Existen seis principios para resolver los conflictos de forma más fácil y llegar a soluciones que puedan servir a todos los involucrados en la mejor forma:

Acoge la posibilidad. Muchas veces nos vemos atrapados en el tipo de pensamiento -este/o-, lo que nos hace a nosotros o a los que nos rodean volvernos locos, es bastante inmaduro y limitante y no nos permite ver ni oir nada más que lo que "conocemos" como "verdad".

Haz la paz con la ambigüedad. Sobre la base de nuestro propio miedo y porque a muchos nos gusta estar en control, a menudo nos resistimos a la incertidumbre. Sin embargo, sentirnos cómodos con la incertidumbre y permitirnos a nosotros mismos pasar un rato en la ambigüedad nos da apertura, paciencia y la perspectiva necesaria para permitir que emerjan soluciones creativas.

Deja espacio para otras perspectivas. Cuando somos capaces de escuchar, comprender y apreciar de dónde viene alguien (incluso y especialmente si no estamos de acuerdo con esa persona), permite el espacio para que surja algo nuevo. Cuando damos espacio a otras personas para compartir abiertamente, a menudo nos dan ese mismo espacio a cambio y entonces podemos saber que no siempre estamos "en el otro lado" en la forma en que pensamos que somos.

Busca terrenos más altos. Debido a que muchas veces evitamos el conflicto o incluso antes de entrar en él tratamos de salir de ahí lo más pronto posible, a veces se apresura el llegar a "soluciones" o "compromisos" sólo para detener el conflicto. Es sólo cuando estamos abiertos y buscamos activamente las soluciones de alto nivel que empiezan a materializarse.

Intenta discernir. Con temas que significan mucho para nosotros, o forman parte del núcleo de nuestras creencias más sagradas, a menudo se tienen dificultades para considerar cualquier otra cosa que lo que ya creemos que es verdad. Hay que buscar y encontrar la intención positiva de los demás, incluso si no vemos las cosas como ellos, para llegar a la esencia de lo que realmente es cierto.

Eleve a los demás. Esto es llevar a un nivel más alto la conversación en la cabeza, con las otras personas involucradas y sobre toda la situación. Podemos elevar la conversación con los demás al concentrarnos en ser reales y centrarnos en apreciar y emponderar con quienes estamos relacionados. De esta manera podemos impulsar a la gente que nos rodea y en el proceso mismo crear soluciones de alto nivel.

La Gerencia de complejidad

Hoy día los ejecutivos se enfrentan ante el dilema de remediar los males organizacionales con las habilidades específicas que han desarrollado a lo largo de los años, tratan de evitar que una ventaja competitiva se pierda utilizando un pensamiento estratégico o refuerzan la moral de sus empleados con una inyección de cultura empresarial. La realidad es que no existe un remedio único o algunos pocos combinados que logren que una empresa se transforme en una organización con futuro.

Así como el concepto de liderazgo ha complementado la antigua noción del managment (los líderes hacen algo más que administrar), la "Gerencia de Complejidad" puede complementar el liderazgo (los gerentes de complejidad hacen algo más que liderar y administrar).

La Gerencia de Complejidad propone tres conceptos para que los ejecutivos puedan crear y mantener compañías exitosas:

1. La gerencia de perspectiva, que armoniza los diversos deseos y puntos de vista de los tomadores de riesgo (quienes toman decisiones a ciegas sin analizar la situación y exponiéndose a cualquier contingencia) del ecosistema de la corporación, mediante principios mutuamente beneficiosos. El gerente de perspectiva forja el compromiso hacia un propósito común. Relaciona e integra constantemente los propósitos de los tomadores de riesgo individuales con los de la organización y logra la satisfacción individual y colectiva. Reconoce el valor de la diversidad dentro de la unidad.

2. La gerencia de poder libera la creatividad, el impluso y la determinación de los individuos y de los grupos para beneficio de todo el ecosistema de la organización. El gerente de poder también pone freno a la libertad de aquellos tomadores de riesgo que no desean o no pueden comprometerse con los propósitos comunes y con el bienestar del conjunto.

3. La gerencia de pivote nutre las relaciones entre los tomadores de riesgo individuales para asegurar su máxima satisfacción y rendimiento. El gerente de pivote se eleva por encima de las estructuras, procesos, sistemas y procedimientos de la organizaciones para enfocarse en los individuos. Reconoce que el individuo debe obtener una genuina satisfacción y lograr su rendimiento pico para que la organización, vista como conjunto, logre sus propósitos.

Con estos tres conceptos los ejecutivos pueden continuar agudizando sus prácticas gerenciales pasadas dentro de un contexto ecológico más amplio y abarcante. La Gerencia de Complejidad redefine el mundo de la gerencia y de las organizaciones para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino también los deseos y puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial.

Cómo decir "no" e inspirar a los empleados al mismo tiempo

El liderazgo requiere de enfocar la energía en el logro de un objetivo importante. En ese proceso está implícito el decir "no" a muchas otras cosas menos importantes que podrían ser tratadas en ese momento. En este sentido, "decir no" a las trivialidades y distracciones es la parte esencial del liderazgo, porque posiblemente habrá que descartar cientos de otras buenas ideas. Hay que saber escoger con cuidado.

Cuando un líder dice "no" a un subordinado que ha dedicado tiempo y esfuerzo en presentar una forma alternativa de hacer las cosas, el "no" puede caer como un golpe abrumador. Puede acabar con la relación jerárquica existente al considerarse dentro de una relación adulto-niño, ("Yo soy el jefe y yo sé más que tú"); en lugar de una relación adulto-adulto en el que líderes y seguidores tienen la responsabilidad recíproca de escuchar las ideas de otros y conversar, en lugar de mandar. Incluso cuando se dan razones que justifican el "no", la simple respuesta puede interpretarse como falta de respeto o incluso desprecio.

¿Cómo puede un líder decir "no" al mismo tiempo que mantiene la atención, el entusiasmo y la inspiración de su personal? El truco está en utilizar uno de los tres siguientes escenarios cuando un subordinado propone hacer las cosas de manera diferente:

1. "¡Sí!": Lo ideal sería, si la idea del subordinado es buena, aceptarla inmediatamente y con el mayor entusiasmo. Naturalmente esto puede no ser el caso.

2. "Vamos a revisarla" Si la idea es prometedora, pero tal vez no sea el momento oportuno para implementarla, o si se requiere más análisis antes de que pueda ser puesta en marcha, "vamos a revisarla" puede ser una respuesta que reconozca el mérito de la idea y le permita al líder no distraer su atención a actividades de mayor prioridad. La idea se agrega en la lista de pendientes, más no en el olvido.

3. "¿Qué pasa si?": Esta respuesta demuestra que el líder se tomó el tiempo necesario para entender el alcance de la propuesta del subordinado y aportar una forma para mejorarla y lograr el mismo resultado, reconociendo el mérito del colaborador.

Pero y si la idea no tiene ningún mérito en absoluto? O cuando la idea es ilegal e inmoral? En este caso, el líder deberá sugerir que la única forma de alcanzar un resultado es a través de una alternativa legal y ética, y si el subordinado se mantiene firme en la búsqueda de una idea que es ilegal o no ética, el líder puede sugerir al colaborador en perseguir sus ideas en una organización diferente. Con esa respuesta, el líder da un "no" por respuesta pero la tonalidad de la discusión es muy diferente: es interactivo y respetuoso, en lugar de un tono de desdén y jerárquico.

Habrá quien piense que esto signifique perder el tiempo y que no tiene caso dar rodeos, y que lo más simple es decir “no”. En el corto plazo el dar un drástico “no” como respuesta podría ahorrar tiempo, pero si se examina el tiempo y esfuerzo que destina un subordinado comprometido con su trabajo, tras un rápido "no" su espíritu se debilita y se requieren muchos esfuerzos posteriores para la reconstrucción moral. Por lo tanto el ahorro en el corto plazo en una conversación abrupta será una pérdida de tiempo a largo plazo en la reparación de los daños a la moral.

"No" puede ser una palabra muy cara para usarse. El nuevo liderazgo debe tomar en cuenta los diferentes puntos de vista y explotarlos de manera constructiva para conseguir los objetivos de la organización.

Destrucción creativa: transformando la empresa

La pregunta que los directores generales se hacen frecuentemente es: ¿Qué está sucediendo aquí? Los márgenes de maniobra son más estrechos y como nunca antes ha sucedido un error puede acabar con un año de desempeño prometedor. Al ponerse en tela de juicio todo lo que se pensaba saber sobre la administración de empresas, hay que revisar la forma de dirigir las compañías.

Al analizar la pregunta ¿Qué está sucediendo aquí? vale la pena dividirla en tres preguntas más específicas:

¿Por qué el ambiente de negocios es tan inestable y contradictorio? Porque estamos en el umbral de una drástica transformación económica, que requiere del dominio de nuevas tecnologías de la información, de nuevas estructuras organizacionales y de la dirección de un nuevo sector dominante en el empleo.

¿Por qué es tan difícil efectuar cambios eficaces y duraderos en la organización? Porque la inercia organizacional representa una barrera muy poderosa ante el cambio. Los directores deben detectarla y tomar medidas firmes para eliminarla.

¿Qué debo hacer? Estructurar la organización en base a la tecnología de la información.

En términos generales la destrucción creativa es un proceso que consiste en adoptar nuevas ideas y abandonar las viejas. Desde el punto de vista de la transformación organizacional, se utiliza para designar la serie de hechos que acompañan al cambio entre conjuntos coherentes de principios de la administración, tecnologías y organización. Se trata de un cambio que deberá ponerse en marcha como una decisión conciente antes que se requiera.

El proceso de la destrucción creativa requiere incorporar, eliminar y reubicar empleados en diversos niveles y genera flujos en las interfases de los niveles jerárquicos. Hay seis fases en la destrucción creativa:

Fase 1 reducción del tamaño. Si se quiere adoptar una estructura para realizar el trabajo aprovechando la tecnología de la información, la empresa debe preparse para una reducción de tamaño agresiva sin perder ingresos al hacerlo. El primer objetivo lógico de la reducción es el personal que ejecuta el trabajo rutinario y de oficina que ha sido automatizado.

El riesgo inminente se presenta en los trabajadores que quedan a quienes les resulta humanamente imposible realizar el mismo volúmen de trabajo aplicando los mismos procesos, hay que adoptar otros nuevos.

El miedo provocado por una vulnerabilidad repentina tras una comodidad prolongada hace que muchas empresas cambien de opinión y renuncien a continuar con la reducción al haber obtenido un pequeño incremento en la productividad. No debe perderse el impulso de la transformación.

Fase 2 búsqueda de un equilibrio dinámico. El superar la etapa de reducción significa que el empleado ha aprendido a realizar el trabajo con un número mucho menor de compañeros, descubriendo nuevas fuentes de información sobre cómo ser más productivo y compartiéndola con la empresa; se require reciprocidad por parte de la alta dirección.

Los accionistas, empleados y clientes necesitan conocer de inmediato la forma en que se administra los recursos de la empresa por parte de los directores. Ellos deben equilibrar de modo dinámico los intereses de esos tres grupos. De no hacerlo, se corre el riesgo de frustar los esfuerzos de transformación a causa del malestar del personal, la intervención de los accionistas o la pérdida de clientes.

Fase 3 diseño de una estrategia de acceso al mercado. La economía industrial era un entorno de producir y vender. En la economía de la información, que está saturada de productos y servicios tradicionales, las empresas deben ofrecer algo nuevo, mejorando la calidad y capacidad de respuesta. Los directivos deberán favorecer un aprendizaje contínuo, las habilidades relacionadas con la solución de problemas y formar equipos de trabajo como la forma principal de realizar las tareas.

Fase 4 necesidad de adquirir una orientación hacia el cliente. El proceso de transformación irá de una orientación centrada hacia el interior (producir y vender) hacia una orientación hacia afuera (sentir y responder). Se trata de entender, descubrir y responder con extraordinaria rapidéz a las necesidades y deseos de productos y servicios innovadores por parte del cliente. El cambio organizacional requerido supone un cambio en la orientación del liderazgo, los jefes deben convertirse en emprendedores y gerentes de proyecto, no en supervisores. Las tareas deberán realizarse mediante equipos de trabajo concediendo mucha libertad de acción.

Fase 5 diseño de una estrategia de afianzamiento del mercado. Con la reducción exitosa del tamaño y con los programas de acceso al mercado, se crea un fondo temporal de inversión conocido como dote del cliente. Para alcanzar una estabilidad a largo plazo, es necesario reinvertir el fondo en un programa de afianzamiento del mercado cuya esencia es una estrategia defensiva y su finalidad es restringir el acceso al mercado de otras competencias, defendiendo a los clientes actuales contra la competencia.

Fase 6 búsqueda de un alcance global. El objetivo final del proceso de transformación, es consolidar una ventaja de exclusión de sus mercados actuales en una forma lo bastante segura para empezar a pensar en entrar en otros. La empresa no necesariamente ha de tener límites fijos e inamovibles, sino que es más orgánica por haber llevado a cabo alianzas y sociedades estratégicas y por una sensibilidad muy flexible ante los clientes.

Qué es la Planeación Estratégica?

La planeación estratégica es una función y responsabilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organización, quien debe preguntarse: ¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?. Esto ocasiona establecer objetivos, desarrollar estratégias y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Claramente esto sólo puede hacerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuras y que puede distribuir los recursos humanos, materiales y monetarios para obtener resultados claves.

Existen catorce procesos directivos básicos con los cuales se puede adoptar un sistema directivo para cualquier tipo de negocio:

1. Establecimiento de objetivos
2. Estrategia de la planeación
3. Establecimiento de metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía
5. Establecer las políticas
6. Planear la estructura de la organización
7. Proporcionar el personal
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar las instalaciones
10. Proporcionar el capital
11. Establecimiento de normas
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales
13. Proporcionar información controlada
14. Motivar a las personas

La definición de planeación estratégica debe considerar cuatro puntos de vista para entenderla en forma más profunda.

El porvenir de las decisiones actuales. La PE observa la cadena de consecuencias de causa y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real ó intencionada que tomará el director. También observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la PE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, para tomar las mejores decisiones para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Proceso. La PE es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Filosofia. La PE es una actitud, una forma de vida, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual.

Estructura. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La estructura y proceso de la planeación estratégica puede resumirse en el siguiente cuadro:

La planeación estratégica no comprende una dimensión de tiempo fijo, sino varias. En la mayoría de las empresas, la misión y los propósitos básicos de la misma tienen una dimensión de tiempo ilimitado y son manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo.

No existe un sólo modelo de planeación estratégica para cualquier organización. Este debe ser diseñado para satisfacer las características únicas de cada compañía.

Quieres ser un buen líder motivador? sigue estas claves

Hace mucho tiempo que se consideró obsoleto en las empresas de clase mundial, al jefe castigador que ejerce la gerencia autoritaria y que sólo habla con sus empleados cuando las cosas salen mal.

Actualmente la tendencia totalmente aceptada como exitosa es contar con un líder motivador, capaz de entusiasmar a su personal, aquel tipo de jefe con quien todos quieren trabajar.

Un empresario exitoso debe ocuparse por establecer todas las bases para desarrollar una buena relación entre sus gerentes y sus subordinados. La recompensa se traducirá en mayor productividad y creación de lazos de lealtad entre la empresa y su gente.

Si el líder trata bien a sus empleados, estos tratarán de igual forma a los clientes quienes regresarán una y otra vez, y es allí donde realmente residen las utilidades de la empresa.

Para fomentar la motivación de sus trabajadores un buen líder debe practicar las siguientes claves:

1. Hacer interesante el trabajo. Todo buen líder debe analizar detalladamente de cuanto cargo tenga bajo su control, "¿cómo puedo enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?".

Siempre hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común enfrentarse a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

2. Relacionar las recompensas con el rendimiento. Hay muchas razones por las cuales los líderes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero es mucho más fácil acordar un mismo aumento de sueldo para todos. Este enfoque es el más simple y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento.

Estas situaciones no son muy adecuadas para mejorar el rendimiento. Lo ideal sería segmentar o personalizar las recompensas a otorgar frente a un buen resultado obtenido.

3. Proporcionar recompensas que sean valoradas. Muy pocos líderes reflexionan sobre cuáles son las retribuciones más valoradas por el personal. Normalmente los administradores cometen el error de pensar que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones.

Vale la pena poner como ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta. Seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa.

Lo más importante para un buen líder es conocer las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

4. Tratar a los empleados como personas. Todavía existe el pensamiento erróneo en el mundo empresarial que tiende a tratar a los empleados como si sólo fueran cifras en las computadoras, nada es más improductivo que esta forma de interacción.

Es imposible tratar a todos los trabajadores del mismo modo, puesto que todos son seres individuales y esperan un trato personalizado. De este modo todos los empleados serán más productivos y mejor será el trato o servicio que éstos brinden a los clientes.

5. Fomentar la participación y la colaboración. Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Un buen líder tiene que remediar esta situación en su empresa.

6. Ofrecer una retroalimentación precisa y oportuna. Todos los empleados necesitan información sobre su propio desempeño. Un reporte de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, porque le dará la oportunidad al subordinado de conocer lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.