La pregunta que los directores generales se hacen frecuentemente es: ¿Qué está sucediendo aquí? Los márgenes de maniobra son más estrechos y como nunca antes ha sucedido un error puede acabar con un año de desempeño prometedor. Al ponerse en tela de juicio todo lo que se pensaba saber sobre la administración de empresas, hay que revisar la forma de dirigir las compañías.
Al analizar la pregunta ¿Qué está sucediendo aquí? vale la pena dividirla en tres preguntas más específicas:
¿Por qué el ambiente de negocios es tan inestable y contradictorio? Porque estamos en el umbral de una drástica transformación económica, que requiere del dominio de nuevas tecnologías de la información, de nuevas estructuras organizacionales y de la dirección de un nuevo sector dominante en el empleo.
¿Por qué es tan difícil efectuar cambios eficaces y duraderos en la organización? Porque la inercia organizacional representa una barrera muy poderosa ante el cambio. Los directores deben detectarla y tomar medidas firmes para eliminarla.
¿Qué debo hacer? Estructurar la organización en base a la tecnología de la información.
En términos generales la destrucción creativa es un proceso que consiste en adoptar nuevas ideas y abandonar las viejas. Desde el punto de vista de la transformación organizacional, se utiliza para designar la serie de hechos que acompañan al cambio entre conjuntos coherentes de principios de la administración, tecnologías y organización. Se trata de un cambio que deberá ponerse en marcha como una decisión conciente antes que se requiera.
El proceso de la destrucción creativa requiere incorporar, eliminar y reubicar empleados en diversos niveles y genera flujos en las interfases de los niveles jerárquicos. Hay seis fases en la destrucción creativa:
Fase 1 reducción del tamaño. Si se quiere adoptar una estructura para realizar el trabajo aprovechando la tecnología de la información, la empresa debe preparse para una reducción de tamaño agresiva sin perder ingresos al hacerlo. El primer objetivo lógico de la reducción es el personal que ejecuta el trabajo rutinario y de oficina que ha sido automatizado.
El riesgo inminente se presenta en los trabajadores que quedan a quienes les resulta humanamente imposible realizar el mismo volúmen de trabajo aplicando los mismos procesos, hay que adoptar otros nuevos.
El miedo provocado por una vulnerabilidad repentina tras una comodidad prolongada hace que muchas empresas cambien de opinión y renuncien a continuar con la reducción al haber obtenido un pequeño incremento en la productividad. No debe perderse el impulso de la transformación.
Fase 2 búsqueda de un equilibrio dinámico. El superar la etapa de reducción significa que el empleado ha aprendido a realizar el trabajo con un número mucho menor de compañeros, descubriendo nuevas fuentes de información sobre cómo ser más productivo y compartiéndola con la empresa; se require reciprocidad por parte de la alta dirección.
Los accionistas, empleados y clientes necesitan conocer de inmediato la forma en que se administra los recursos de la empresa por parte de los directores. Ellos deben equilibrar de modo dinámico los intereses de esos tres grupos. De no hacerlo, se corre el riesgo de frustar los esfuerzos de transformación a causa del malestar del personal, la intervención de los accionistas o la pérdida de clientes.
Fase 3 diseño de una estrategia de acceso al mercado. La economía industrial era un entorno de producir y vender. En la economía de la información, que está saturada de productos y servicios tradicionales, las empresas deben ofrecer algo nuevo, mejorando la calidad y capacidad de respuesta. Los directivos deberán favorecer un aprendizaje contínuo, las habilidades relacionadas con la solución de problemas y formar equipos de trabajo como la forma principal de realizar las tareas.
Fase 4 necesidad de adquirir una orientación hacia el cliente. El proceso de transformación irá de una orientación centrada hacia el interior (producir y vender) hacia una orientación hacia afuera (sentir y responder). Se trata de entender, descubrir y responder con extraordinaria rapidéz a las necesidades y deseos de productos y servicios innovadores por parte del cliente. El cambio organizacional requerido supone un cambio en la orientación del liderazgo, los jefes deben convertirse en emprendedores y gerentes de proyecto, no en supervisores. Las tareas deberán realizarse mediante equipos de trabajo concediendo mucha libertad de acción.
Fase 5 diseño de una estrategia de afianzamiento del mercado. Con la reducción exitosa del tamaño y con los programas de acceso al mercado, se crea un fondo temporal de inversión conocido como dote del cliente. Para alcanzar una estabilidad a largo plazo, es necesario reinvertir el fondo en un programa de afianzamiento del mercado cuya esencia es una estrategia defensiva y su finalidad es restringir el acceso al mercado de otras competencias, defendiendo a los clientes actuales contra la competencia.
Fase 6 búsqueda de un alcance global. El objetivo final del proceso de transformación, es consolidar una ventaja de exclusión de sus mercados actuales en una forma lo bastante segura para empezar a pensar en entrar en otros. La empresa no necesariamente ha de tener límites fijos e inamovibles, sino que es más orgánica por haber llevado a cabo alianzas y sociedades estratégicas y por una sensibilidad muy flexible ante los clientes.
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