Las nuevas finanzas

No podemos dejar de reconocer que la contingenciua sanitaria ocasionada por el COVID19, traerá consigo graves repercusiones en la economía de todo el mundo y significará un "antes y después" en las formas de hacer negocios, en las condiciones en que realizaremos nuestras actividades laborales y en el liderazgo a ejercer en nuestros equipos de trabajo.

La importancia del estudio socioeconómico

El uso del estudio socioeconómico tiene como propósito proporcionar seguridad a las empresas que se encuentran reclutando personal.

Estrategias para salir adelante

6 de cada 10 directivos desconfían que la economía mexicana empeorará en 2017 respecto a 2016, pero no desconfían de sus empresas.

Globalización y las nuevas necesidades

El origen de la globalización mundial se encuentra en el proceso de internacionalización de la economía, que se viene dando desde la segunda guerra mundial, entendiendo por internacionalización de la economía mundial, un crecimiento del comercio y la inversión internacional más rápido que el de la producción mundial.

Perspectivas de la Alta Dirección para el 2014

Los principales aspectos del estudio realizado por KPMG sobre las expectativas de los empresarios respecto al 2014 se pueden resumir en los siguientes temas:

Contra la crisis, usar la imaginación

En el estudio denominado “Perspectivas de la Alta Dirección en México 2013” elaborado por KPMG, se le preguntó a más de 600 ejecutivos y empresarios de diversos giros industriales sobre las medidas tomadas en las empresas para contrarrestar las consecuencias de la crisis, la imaginación y la creatividad fueron el común denominador: las empresas se dedicaron a reducir costos (89%), fortalecer las estrategias de control interno(79%), y hacer reestructuraciones financieras y operativas (74%).

EMPOWERMENT (delegación de autoridad)

Las condiciones vigentes del mundo empresarial obligan a la administración actual a utilizar recursos teórico-prácticos de otras disciplinas y nuevos paradigmas administrativos para lograr sus objetivos. Las organizaciones reconocen sin ningún esfuerzo que no pueden darse el lujo de la inflexibilidad, hay más apertura a la “transdisciplinariedad”, que permite analiza, evaluar y extraer de la realidad la información más conveniente para tomar decisiones.

“Talentismo”, la nueva era organizacional

Durante su participación en el séptimo Foro Económico Mundial en Latinoamérica, celebrándose en la ciudad de Puerto Vallarta, México; Jeffrey Joerres, presidente y director ejecutivo de Manpower, aseguró que hoy día las empresas son testigos del nacimiento de una nueva era: la del capital humano, en la que las demandas de productividad e innovación exigen la incorporación de talento específico para concretar sus metas.

“El ‘talentismo’ es un término creado para explicar que anteriormente, el aumento del capital constituía un factor clave para alcanzar el éxito de una compañía. Hoy está ocurriendo un cambio y ese factor está siendo sustituido por el talento, es decir, en la habilidad de las organizaciones para generarlo, encontrarlo y retenerlo, algo que definirá su futuro, más que la generación de recursos económicos”.

El directivo explicó que la última tendencia global en cuanto a reclutamiento se ha orientado a buscar personas con ingenio, espíritu y motivación, que sepan crear diferencias significativas a través de la tecnología.

“En otras etapas evolutivas, como en la Revolución Industrial, se trataba de saber conducir una línea de producción o usar bien una herramienta, pero en los próximos 10 años, el trabajo ya no tendrá relación con el uso de un clavo o un martillo, ahora se tratará de lo que el ser humano puede aportar con esto y de cómo hacer sentir a nuestra gente conectada, vinculada y comprometida con nuestra misión”, apuntó.

Para lograrlo, Joerres recomendó a los empresarios alinear su plan de negocios con una estrategia que contemple el tipo de talento que sus organizaciones requerirán para concretar sus objetivos. “Hay que incluir un plan de fuerza laboral que plantee, no solo cuántas personas deben contratarse, sino qué tipo de habilidades deben tener. Ahora, y no en cinco años, porque la compañía puede volverse obsoleta”.

Trabajadores agotados, ¿Síndrome de Burnout?

El ausentismo o la baja productividad de los empleados puede ser ocasionada por el "burnout" o síndrome del trabajador quemado.

El burnout, es un síndrome que significa estar exhausto o saturado por el trabajo y se presenta principalmente entre aquellos profesionales que se desempeñan en sectores particularmente demandantes.

No es casualidad que quienes tienen largas jornadas de trabajo empiecen a sufrir efectos negativos en su salud física y emocional. Si además le agregamos un estilo de vida desequilibrado, carente de descanso, ejercicio y de una buena alimentación; seguramente ya no se trata de un simple gusto por el trabajo.

El estado de agotamiento extremo, puede deberse a las altas exigencias laborales, la necesidad de generar más ingresos o bien, a una obsesión del colaborador por permanecer en el centro de trabajo.

Cuando el burnout afecta una organización, es consecuencia del desequilibro que están sufriendo sus trabajadores y se tiene que atender de inmediato. De otra manera, puede derivar en alta rotación de personal, incapacidades, ausentismo y accidentes de trabajo. Casos extremos podrían necesitar que los afectados por el burnout acudan a los servicios médicos de seguridad social para tratarse con un especialista. Ante ello, las organizaciones deben realizar una revisión del ambiente laboral, así como de la distribución de cargas de trabajo, efectividad, desempeño y productividad; así como fomentar el equilibrio de vida en el trabajo. Bastan algunas acciones como distribuir información sobre salud, concientizar sobre la importancia de los chequeos médicos, motivar la realización de actividades físicas con la familia.

El burnout es un trastorno emocional provocado por el trabajo y conlleva graves consecuencias físicas y psicológicas. A veces se puede experimentar astenia y agitación al mismo tiempo (tics nerviosos, temblor de manos); palpitaciones; taquicardia y pinchazos en el pecho; aumento de la tensión arterial; dolores musculares, sobre todo en la zona lumbar; cefaleas; problemas digestivos; trastornos del sueño.

Una de las principales características del síndrome es que se produce en profesiones que uno ha elegido libremente, es decir, son más vocacionales que obligatorias.

El problema surge cuando los horarios no le permiten al trabajador, solucionar todo lo que quiere o que había idealizado la profesión y la realidad no se parece en nada a lo que había imaginado que era.

Los bajos sueldos, los escasos incentivos profesionales o la pérdida de prestigio social son también factores que propician la aparición del Burnout.

Las profesiones relacionadas con el mundo sanitario, de la educación o la administración pública suelen ser las que más incidencia reflejan en las estadísticas porque están en contacto con personas con problemas y suelen ser ellos los que deben solucionar esos problemas. La frustración se produce cuando ven que su trabajo no es productivo y sienten que su trabajo es baldío. Según datos recientes entre el 20% y el 30% de los médicos, profesores y policías locales padecen sus síntomas.

Una sentencia del Tribunal Supremo en el año 2000 reconoció este síndrome como una dolencia psíquica causante de periodos de incapacidad temporal y como accidente laboral.

El análisis de puestos

El análisis de puestos es una función clave en la administración de personal; es el fundamento esencial en todo proceso dirigido hacia la efectividad en el trabajo, el reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, la capacitación y el desarrollo del estaf. También es un prerrequisito para la evaluación de puestos y para el sistema de salud y seguridad en el trabajo.

El sistema generalmente aceptado en el análisis de puestos considera tres elementos:

1. Descripción del puesto. Es el enunciado de las tareas, deberes, objetivos, circunstancias estándar y ambientales que constituyen el puesto. Debe incluir:

• Información básica
• Propósito
• Tareas
• Estándares
• Responsabilidades
• Ambiente físico y social
• Capacitación y/o educación
• Oportunidades de desarrollo
• Condiciones de contratación
• Circuntancias laborales

2. Especificación del puesto. Es una especificación de las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para desempeñarse de manera efectiva en un puesto. Por lo general se expresa en términos conductuales y describe el conocimiento, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar el trabajo de manera efectiva.

3. Especificación de la persona. Es la interpretación de la especificación del puesto en términos del tipo de persona que se necesita para desempeñar el trabajo de modo efectivo; se usa principalmente en la selección de personal. Incluye tres áreas principales de requisitos para lograr el desempeño eficiente del puesto: atributos físicos, intelectuales y de personalidad. En este punto se consideran siete aspectos:

• Físico
• Dotes
• Inteligencia
• Aptitudes especiales
• Intereses
• Disposición
• Circunstancias

El análisis de puestos tiene poco o ningún significado a menos que también se tomen en cuenta los estándares y los criterios para el desempeño efectivo.

Las 10 claves para el éxito en los negocios

Hay diez áreas críticas en las que su capacidad de pensar determina en gran medida el éxito o fracaso de su negocio. Mientras mayor claridad tenga en cada una de ellas, mejores decisiones tomará y mejores resultados obtendrá.

1. Propósito clave. El verdadero propósito de un negocio es crear y mantener un cliente. El 50% de su tiempo, esfuerzos y gastos deberían centrarse en crear y mantener a los clientes de alguna manera.

2. Medida clave. La capacidad para satisfacer a sus clientes a tal grado que le compren a usted y no a alguien más, que compren de nuevo, y que traigan a sus amigos es el determinante fundamental del crecimiento y la rentabilidad.

3. Requisito clave. El requisito clave para la creación de riqueza y el éxito del negocio es que usted pueda añadir valor. Todo el crecimiento del negocio o la rentabilidad provienen de la adición de valor. Todos los días usted debe buscar maneras de agregar más y más valor a la experiencia del cliente.

4. Enfoque clave. La persona más importante del negocio es el cliente. Usted debe centrarse en el cliente en todo momento. El cliente debe ser el foco central de todo lo que hace en los negocios.

5. Palabra clave. Enfocarse en contribuir hacia fuera, es decir, hacia su compañía, sus clientes y su comunidad, es el requisito central para que se convierta en una persona cada vez más valiosa, en todas las áreas.

6. Pregunta clave. La pregunta más importante que hacer para resolver cualquier problema, superar cualquier obstáculo o lograr cualquier objetivo de negocio es: ¿Cómo?

7. Estrategia clave. Usted debe practicar la mejora contínua en cada área de su vida profesional y personal, si usted no está siendo mejor está empeorando.

8. Actividad clave. El latido de corazón de su negocio es la venta. El principal motivo de fracaso de las empresas que quiebran es las ventas bajas.

9. Número clave. El número más importante en los negocios es el flujo de caja, es la sangre del negocio. Si el flujo de efectivo se interrumpe por cualquier motivo, el negocio puede morir.

10. Meta clave. El crecimiento debe ser la meta de todas sus actividades empresariales. Debe fijar una meta de crecimiento: 10%, 20%, 30% cada año. El único crecimiento real es el crecimiento de ganancias, es decir, la cantidad real de dinero que el negocio arroja cada mes, trimestre o año por encima del costo total y los gastos de funcionamiento.

Las Futuras 500

Las compañías mejor manejadas del futuro

Por qué empresas formadas a finales del siglo XIX tales como Procter & Gamble, General Electric, American Express y Johnson & Johnson alcanzaron posiciones sólidas dominantes, mientras que US Steel, International Harvest o Studebaker las perdieron? Por razones naturales del tiempo no hay quien pudiera detallar exactamente cómo es que evolucionaron estas compañías.

Hoy día parece haber ocho dimensiones que pudieran ayudar a determinar el éxito o fracaso de las "Futuras 500"

1. La globalización de la empresa exige una comercialización a escala mundial y nuevas estrategias empresariales de largo alcance, en un mundo de homogeneidad y especialización crecientes.
2. Las alianzas gubernamentales-empresariales deben reemplazar las relaciones hostiles y desconfiadas del pasado.
3. La colaboración puede equilibrar la competencia encarnizada sin destruir el sistema de libre empresa.
4. Las relaciones innovadoras entre el inversor y la empresa pueden contribuir a reducir las manipulaciones financieras a corto plazo.
5. El liderazgo ético y social y lo que se denomina liderzgo responsable deberían producir un nivel más elevado de valores y prácticas empresarias.
6. En el futuro proliferarán nuevas formas yambientes organizacionales dinámicos.
7. El éxito de las compañías descansará en subculturas integradas.
8. La satisfacción del individuo deberá convertirse en el logro más grande de las "Futuras 500"

Aquellas empresas que busquen ser las Futuras 500, deberán tener ejecutivos y gerentes que entretejan las lecciones del pasado con una visión nueva y amplia; deberán estar inclinados a garantizar a los individuos la máxima libertad para actuar y crecer evitando la inclinación de control y vigilancia.

Importancia de la privacidad de la información

Recientemente se llevó a cabo el evento IBM Querétaro 2011 cuyo enfoque principal fué la innovación es pieza fundamental en el desarrollo de las ciudades más inteligentes.

Uno de los temas tratados en el evento fué la ley federal de protección de datos personales en posesión de particulares. Ante el creciente problema del mal uso de información a través de la venta ilegal de bases de datos oficiales, la publicación de documentos secretos o la exposición no autorizada de información de clientes, la importancia de la privacidad de la información resulta un tema crucial para las empresas.

La seguridad y la privacidad no sólo son un problema tecnológico, sino que también son un problema organizacional y de gente. Comunmente se hacen reducciones constantes en los presupuestos de la seguridad de la información, además de que no se cumple totalmente con el esquema de seguridad de la información.

El 5 de Julio del 2010 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares. El objeto de la ley es "regular el tratamiento legítimo, controlado e informado, a efecto de garantizar la privacidad y el derecho a la autodeterminación informativa de las personas".

La ley refiere como datos personales a cualquier información concerniente a una persona física identificada o identificable y/o que afectan a la esfera más intima del titular, o cuya utilización pueda dar origen a discriminación o riesgo grave.

Las organizaciones que generalmente se preocupan por asegurar la infraestructura, hoy deben también asegurar los procesos y la información. Un esquema práctico en la seguridad de la información podría incluir tres aspectos:

• Análisis de procesos y datos.
• Implementación de controles de seguridad.
• Integración con el esquema organizacional.

La seguridad de la información es un proceso que requiere considerar costos (inversiones) altos, impactos ignorados y cierto nivel de "inseguridad".

Por qué los empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer

En el trabajo la mayoría de las personas hace gran parte de lo que debe hacer, la mayor parte del tiempo. Algunos empleados hacen más de lo que deberían hacer y hay algunos pocos cuyo desempeño no es aceptable y nunca parecen hacer nada bien. Incluso hay ocasiones en que aquellos que tienen un buen desempeño hacen algo mal, o simplemente no lo hacen.

Si se le pregunta a los gerentes ¿Por qué los empleados no hacen lo que deben hacer? la mayoría de ellos será incapáz de responder. Darán respuestas tales como: "porque no están motivados", "porque no quieren hacerlo", "no saben por qué deberían hacerlo", "creen que no dará resultado", "no les importa".

La realidad es que casi todas las razones del mal desempeño están controladas por los gerentes. Hay dos causas administrativas generales para la mayoría de las razones de un desempeño deficiente:

1. El gerente hizo algo indebido con o para los empleados.

2. El gerente falló en hacer algo correcto por o para los empleados.

El incumplimiento de los empleados ocurre debido a una administración deficiente. Hay una relación directa causa-efecto entre las acciones de un gerente y el desempeño de un empleado.

Las razones ocultas del incumplimiento de los empleados son las siguientes:

1 No saben por qué deberían hacerlo. No parece importarles, porque no saben por qué deberían hacerlo, hay que ofrecerles una perspectiva amplia y convertir eso en algo personal.

2 No saben cómo hacerlo. Decir no es enseñar y suponer que ellos saben le cuesta dinero a la empresa, hay que asegurarse de que conocen la forma de trabajar.

3 No saben qué es lo que se supone que deben hacer. Por extraño que parezca la empresa les paga para que adivinen muchas cosas, la forma más sencilla de mejorar el desempeño es hacérselos saber.

4 Piensan que los métodos del jefe no darán resultado. Lograr que las personas cambien es un gran problema, para convencerlos no basta con pedirlo.

5 Piensan que los métodos de ellos son mejores. Las personas inteligentes en ocasiones piensan cosas erróneas; lo bueno y lo malo de la innovación: impedir que se invente el fracaso.

6 Piensan que hay algo más que es más importante. Es muy costoso trabajar en las cosas indebidas, hay que asegurarse de que conozcan sus prioridades.

7 Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. Las personas se sienten motivadas por las recompensas, pero los gerentes no recurren a ellas lo suficiente. Es necesario comprender cómo funcionan las recompensas y cómo usar las más económicas y mejores para garantizar el buen desempeño.

8 Piensan que lo están haciendo. Una vez que lo han hecho mal es demasiado tarde para decírselos. Usar la retroalimentación para prevenir fracasos.

9 Reciben una recompensa por no hacerlo. Los gerentes lo hacen y no lo saben, hay que modificar el enfoque.

10 Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer. Los gerentes no tienen intención de hacerlo pero lo hacen. Comprender el punto de vista de los empleados en lo referente al castigo; eliminar el castigo o compensarlo.

11 Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo. Comprender lo que ellos esperan y enviar el mensaje adecuado.

12 No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su mal desempeño. Los gerentes deben tomar medidas correctivas y ayudar a que mejoren quienes tienen mal desempeño.

13 Los obstáculos fuera del control de ellos. Ignorar los obstáculos no harán que desaparezcan, el papel del gerente es ayudar a eliminarlos.

14 Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño. Evitar la clasificación errónea de los empleados y enfrentarse con las limitaciones permanentes y temporales.

15 Problemas personales. Diferenciar los problemas personales y los del gerente. Evitar que los problemas personales causen problemas de desempeño.

16 Nadie pudo hacerlo. Falta de comprensión del problema por parte del gerente y saber cuáles son las alternativas.

El uso de una administración preventiva a través de intervenciones proactivas para evitar que ocurran problemas en lugar del control de los problemas mediante la reacción para resolverlos después de que ocurren.

Cómo lograr que los empleados trabajen como un sólo equipo

El liderazgo es el arte de permitir a las personas trabajar de manera colectiva para que puedan crear los resultados que no podrían obtener por sí solos. En los viejos tiempos, los empleados de las grandes corporaciones entendieron esto en términos de mando y control jerárquico. En el mundo interconectado de hoy en día, este enfoque no produce la innovación y los resultados que se necesitan.

Comúnmente los dueños de empresas y la alta administración se preocupan por cómo conseguir que sus empleados trabajen juntos como uno solo equipo.

Jim Quigley, autor del libro As One: Individual Action, Collective Power, menciona ocho arquetipos de gestión diferentes para ayudar a los líderes a pensar acerca de cómo sus compañías pueden crear valor en el mercado y adoptar conductas de gestión para ayudar a sus empleados a actuar conjuntamente para lograr y exceder sus metas. Por ejemplo, un arquetipo es el "propietario", que establece normas específicas para los "inquilinos", como hace Apple para los desarrolladores de aplicaciones independientes IPAD. En contraste, el "organizador de la comunidad", no puede decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, pero les permite aportar sus propias inspiraciones.

El libro sugiere que los líderes deben adaptar su comportamiento a diferentes arquetipos, según sea necesario. Aplicando el concepto "como un sólo", un director podría ejercer un liderazgo donde permita a su equipo creativo pensar libremente, pero cuando llega el momento de vender los productos, ejerce un liderazgo autoritario donde fija instrucciones y objetivos específicos a sus vendedores.

Pero incluso cuando la gente en un equipo se alinea en la misión y objetivos, no todos ven las cosas de la misma manera. Ellos podrían no están de acuerdo y querer hacer cosas de manera diferente, por lo que la unidad empieza a deshacerse. La labor del líder es canalizar la disidencia productiva dentro de cada grupo.

Los líderes en todos los niveles luchan con el desafío de construir marcas globales eficaces mientras las empresas se benefician de la personalización y la innovación local. Ellos quieren que sus empresas actúen en la escala mundial "como un sólo", pero quieren mantener los niveles adecuados de autonomía al mismo tiempo. Ante la clara disyuntiva que esto provoca, el director debe esforzarse por reunir a todos bajo una "autonomía conectada".

El modelo que se aplica en este caso es el arquitecto y los constructores. Un arquitecto quiere desarrollar una idea innovadora y ambiciosa dentro de un marco regulatorio, pero necesita constructores calificados con conocimientos técnicos para que se convierta en una realidad. Para ello se requiere una especie de estira y afloja dentro del marco regulatorio. Hay que definir claramente el marco global de la operación del negocio "como un sólo", y al mismo tiempo fomentar el talento y la disidencia de los diferentes miembros del equipo.

Los líderes tienen que elegir el modelo que ofrece el máximo valor a sus clientes (sobre la base de ventajas competitivas de su empresa y su compromiso de ser centrada en el cliente), no el modelo que les da más poder. Luego tienen que estar dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo con ese modelo, con un enfoque que permita y dirija "como un sólo" la disidencia de los miembros del equipo. Cuando los líderes consiguen esto, toda la organización gana.

Doce mitos de las compañías visionarias

¿Qué es una compañía visionaria? Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea.

El punto clave es que una compañía visionaria es una organización, una institución. Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al final se muere, todos los productos y servicios, todas las “grandes ideas” al fin se vuelven obsoletas. Mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante largos períodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples generaciones de líderes activos.

Algunos ejemplos de compañías visionarias son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, IBM, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Sony y Wal-Mart. Todas ellas cumplen con los siguientes criterios:

• Institución líder en su industria.
• Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
• Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
• Ha tenido múltiples generaciones de presidentes.
• Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.

A continuación se detallan doce mitos de las compañías visionarias:

Mito 1. Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

Realidad: Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron sin ninguna idea específica y unas pocas hasta comenzaron como un fracaso total.

Mito 2. Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos.

Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Algunos de los más importantes presidentes en la historia de las compañías visionarias no se ajustaban al modelo de líder carismático destacadísimo. Se concentraron más en estructurar una institución perdurable que en ser grandes líderes individuales.

Mito 3. Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.

Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, pero las guía igualmente una ideología básica, los valores básicos, el sentido de propósito más allá de sólo ganar dinero.

Mito 4. Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”.

Realidad: No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía visionaria. El enfoque crucial no es el contenido de la ideología sino cuán profundamente la compañía cree en ella y cuán consecuentemente la vive y la expresa en todo lo que hace. Las compañías visionarias no se preguntan ¿Qué debemos valorar? Sino ¿Qué valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser?

Mito 5. Lo único constante es el cambio.

Realidad: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica y es muy raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día; en algunos casos han permanecido intactos durante más de cien años. A la vez que mantiene su ideología rígidamente fija, la compañía visionaria muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales fundamentales.

Mito 6. Las mejores compañías son muy prudentes.

Realidad: Las compañías visionarias no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces, estas pueden ser tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance.

Mito 7. Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo.

Realidad: Sólo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontrarán que ella es un gran lugar para trabajar. El que vaya a trabajar con una compañía visionaria, o bien concuerda y prospera y por consiguiente es feliz, o se libran de él inmediatamente. Las compañías visionarias tienen tanta claridad acerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes normas.

Mito 8. Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja.

Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y preplanificación fue a menudo resultado de ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona.

Mito 9. Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental.

Realidad: La dirección o gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. No comparten la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro.

Mito 10. Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia.

Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. Se plantean constantemente la pregunta ¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy? Y se han hecho esta pregunta día tras día como una disciplina normal de vida. Por más que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que “con eso basta”.

Mito 11. No se puede oír misa y andar en la procesión.

Realidad: Las compañías visionarias no se preocupan por la teoría disyuntiva, es decir la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso, entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo a valores y propósito. Por el contrario adoptan la teoría de la agregación, el concepto que les permite perseguir A y B al mismo tiempo.

Mito 12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de vida”.

Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, misión, valores, propósito o aspiración que se han hecho populares en administración. Formular una declaración puede ser un paso útil en la creación de una compañía visionaria, pero es sólo uno de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar las características fundamentales de las compañías visionarias.

Mantén a tus empleados comprometidos

"El nivel de compromiso de los empleados" es una frase de moda en el mundo de los recursos humanos de hoy, pero a diferencia de algunas palabras de moda, esto es algo por lo que los propietarios de pequeñas empresas deben preocuparse. A medida que la crisis económica recortó puestos y salarios las cargas de trabajo aumentaron, especialmente en las pequeñas empresas, es cada vez más difícil mantener el nivel de compromiso  de los empleados. 

Existe un estudio que midió el nivel de compromiso del empleado y el por qué los empleados dejan sus puestos de trabajo y por qué se quedan.

En general, el informe encontró que el 31% de los empleados están comprometidos, mientras que el 17% se no lo están. Como era de esperar, los empleados que tenían más edad, que habían estado en la compañía más tiempo y que ocupaban puestos de más alto rango tienen un mayor nivel de compromiso.

El estudio aportó algunos datos referentes a por qué los empleados renuncian a su empresa actual y otros se quedan. Las razones principales por las que los empleados deciden quedarse con una empresa:

Carrera. Tengo un desarrollo significativo u oportunidades de progreso aquí. 17%
La misión de la empresa. Creo en lo que hacemos. 11%
No hay deseo de cambio. Me siento cómodo aquí. 10%
Condiciones de trabajo. Horario flexible, viajes, etc. 10%
Finanzas. Espero tener un salario conveniente, bonos, prestaciones. 7%
Otros. La economía, mi jefe, mis colegas. 15%

Razones principales por las que los empleados deciden irse de la empresa:

Carrera. No tengo la oportunidad de crecer o avanzar aquí. 26%
El trabajo. No me gusta lo que hago o no sacó el máximo partido de mis talentos. 15%
Finanzas. Quiero ganar más dinero. 15%
Deseo de cambio. Quiero probar algo nuevo. 12%
El jefe. No me gusta trabajar para él o ella. 10%
Otros. La economía, las condiciones de trabajo, la misión de la organización, compañeros de trabajo. 18%

Si bien es cierto que los administradores y dueños de negocios a menudo piensan que el sueldo ó las prestaciones son las principales causas para que los empleados consideren cambiar de empresa, el estudio encontró que el desarrollo y oportunidades de progreso son el factor más importante para los empleados de todas las edades. De hecho, los trabajadores que fueron motivados por el dinero fueron en general menos comprometidos. 

En resúmen "los empleados comprometidos se quedan por lo que aportan, los empleados no comprometidos se quedan por lo que reciben."

¿Qué hacer entonces para mantener a sus mejores empleados comprometidos? A continuación se presentan dos sugerencias:

Coaching, las relaciones y el diálogo: Los gerentes deben entender los talentos que cada persona tiene, sus intereses y necesidades y adaptarlos con los objetivos de la empresa. También necesitan construir relaciones personales y de confianza con los empleados y mantener un diálogo abierto y frecuente para evitar problemas que pueden conducir a que el empleo se vaya de la empresa.

Confianza, comunicación y cultura: el propietario y sus gerentes deben ganarse la confianza de sus empleados siendo coherentes en palabras y hechos. También es importante comunicarse con frecuencia. Por último, crear una cultura donde los valores de la empresa verdaderamente se reflejen en las prácticas de negocio diariamente.

Cómo dirigir una reunión formal

A medida que la empresa crece, aumenta también el tamaño de las reuniones. Los encuentros informales pueden ser eficaces, pero cuando el tiempo es escaso y los proyectos son complejos, se requiere ser más ordenado. Si trabaja con clientes corporativos es posible que también necesite dirigir una reunión formal.

Paso uno: Fije objetivos

Un objetivo claro animará a la gente a asistir porque comprenderán el propósito de la reunión. Asimismo, sentará las bases de una reunión focalizada.

Por lo general, las reuniones tienen uno de dos objetivos: informar o decidir. "Discutir" no constituye un objetivo para una reunión. Por ejemplo, "determinar el posicionamiento de mercado de la publicidad comercial de la Serie 2000" es un objetivo real. Es focalizado y anuncia claramente el propósito de la reunión. "Discutir el marketing para la Serie 2000" suena sin propósito y podría instar a divagaciones en lugar de tomar medidas.

Paso dos: Reúna a los asistentes

Prepare una lista de quiénes deben asistir a esta reunión. Piense cuidadosamente si alguien necesita o no estar en la sala durante toda la reunión (tal vez pueda participar a través de una audioconferencia, o sólo en un tema específico). Recuerde, si desperdicia el tiempo de los demás, es menos probable que asistan y participen en la próxima reunión que organice.

Sea concluyente al convocar a una reunión. Debe respetar los horarios de la gente, pero le será más fácil programar una reunión si dice "Por favor asista, y si no le es posible, favor de avisarme". Siempre indique el objetivo de la reunión, la hora de inicio y la hora de conclusión. Además, recalque que comenzará puntualmente.

Paso tres: Prepare el orden del día

Un orden del día es una lista de los puntos principales que debe tratar para cumplir con su objetivo. Puede ser para su uso personal o para distribuir en la reunión. La parte positiva de distribuir un orden del día es que brinda una pauta que la gente puede seguir. La parte negativa es que tal vez distraiga a los asistentes; podría tentarlos a saltarse a temas que todavía no corresponde tratar. Por ejemplo, si el quinto punto de la lista es finanzas, es posible que los financieros participantes quieran saltar directo a ese tema. Si necesita resolver otros temas antes, tal vez quiera reservarse el orden del día para sí mismo. Si está organizando una reunión sobre la marcha de un proyecto, puede usar el cronograma del proyecto como orden del día.

Si decide repartir el orden del día, asegúrese de consignar el objetivo y la fecha en la parte superior de la página. Todos los puntos deben marcarse claramente. Todos los asistentes deben recibir un orden del día, así que haga suficientes copias.

Paso cuatro: Mantenga el control

Una vez que haya comenzado la reunión, es su responsabilidad mantenerla en movimiento y dirigida. Aquí tiene algunas sugerencias para lograrlo:

• Comience a la hora indicada, incluso si hay gente que aún no ha llegado. Si espera hasta que llegue la última persona, está acostumbrando a la gente a que llegue atrasada.
• Explique brevemente de qué se trata la reunión.
• Si ha distribuido un orden del día, asegúrese de que todos lo sigan de manera que cumpla sus objetivos.
• Si la discusión de un tema se prolonga sin que se tome ninguna decisión, es su responsabilidad intervenir y decir algo como, "Por el bien del cronograma del proyecto, necesitamos tomar una decisión".
• Si es evidente que un asunto no se puede resolver, determine qué se necesitará para resolverlo en el futuro y agréguelo al cronograma de trabajo del proyecto.
• Control del grupo: tiene que ser firme si el grupo se aparta del camino y sugerir que el asunto se analice en otra ocasión.
• Programe la próxima reunión al finalizar la reunión actual.
• Si usted convocó la reunión, es responsable de tomar notas o designar a alguien para que lo haga.

Paso cinco: Seguimiento

Una vez terminada la reunión, aún le queda trabajo por hacer.

Prepare y distribuya una ayuda-memoria interna resumiendo lo que se trató, lo que se resolvió y las medidas que se deben tomar respecto de los temas que requieren aclaración adicional. El contenido debe provenir directamente de las notas de la reunión. Su ayuda-memoria debe ser breve: basta con una pequeña cantidad de viñetas.

Asegúrese de agradecer a la gente su asistencia y participación. Les gustará saber que se aprecia su tiempo.

Actualice su cronograma de trabajo para incluir el avance reportado en la reunión. En su actualización, incluya la fecha de la próxima reunión, junto con lo que se debe lograr para esa fecha.

Por último distribuya el cronograma de trabajo revisado.

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