Por qué los empleados no hacen lo que se supone que deberían hacer

En el trabajo la mayoría de las personas hace gran parte de lo que debe hacer, la mayor parte del tiempo. Algunos empleados hacen más de lo que deberían hacer y hay algunos pocos cuyo desempeño no es aceptable y nunca parecen hacer nada bien. Incluso hay ocasiones en que aquellos que tienen un buen desempeño hacen algo mal, o simplemente no lo hacen.

Si se le pregunta a los gerentes ¿Por qué los empleados no hacen lo que deben hacer? la mayoría de ellos será incapáz de responder. Darán respuestas tales como: "porque no están motivados", "porque no quieren hacerlo", "no saben por qué deberían hacerlo", "creen que no dará resultado", "no les importa".

La realidad es que casi todas las razones del mal desempeño están controladas por los gerentes. Hay dos causas administrativas generales para la mayoría de las razones de un desempeño deficiente:

1. El gerente hizo algo indebido con o para los empleados.

2. El gerente falló en hacer algo correcto por o para los empleados.

El incumplimiento de los empleados ocurre debido a una administración deficiente. Hay una relación directa causa-efecto entre las acciones de un gerente y el desempeño de un empleado.

Las razones ocultas del incumplimiento de los empleados son las siguientes:

1 No saben por qué deberían hacerlo. No parece importarles, porque no saben por qué deberían hacerlo, hay que ofrecerles una perspectiva amplia y convertir eso en algo personal.

2 No saben cómo hacerlo. Decir no es enseñar y suponer que ellos saben le cuesta dinero a la empresa, hay que asegurarse de que conocen la forma de trabajar.

3 No saben qué es lo que se supone que deben hacer. Por extraño que parezca la empresa les paga para que adivinen muchas cosas, la forma más sencilla de mejorar el desempeño es hacérselos saber.

4 Piensan que los métodos del jefe no darán resultado. Lograr que las personas cambien es un gran problema, para convencerlos no basta con pedirlo.

5 Piensan que los métodos de ellos son mejores. Las personas inteligentes en ocasiones piensan cosas erróneas; lo bueno y lo malo de la innovación: impedir que se invente el fracaso.

6 Piensan que hay algo más que es más importante. Es muy costoso trabajar en las cosas indebidas, hay que asegurarse de que conozcan sus prioridades.

7 Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo. Las personas se sienten motivadas por las recompensas, pero los gerentes no recurren a ellas lo suficiente. Es necesario comprender cómo funcionan las recompensas y cómo usar las más económicas y mejores para garantizar el buen desempeño.

8 Piensan que lo están haciendo. Una vez que lo han hecho mal es demasiado tarde para decírselos. Usar la retroalimentación para prevenir fracasos.

9 Reciben una recompensa por no hacerlo. Los gerentes lo hacen y no lo saben, hay que modificar el enfoque.

10 Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer. Los gerentes no tienen intención de hacerlo pero lo hacen. Comprender el punto de vista de los empleados en lo referente al castigo; eliminar el castigo o compensarlo.

11 Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo. Comprender lo que ellos esperan y enviar el mensaje adecuado.

12 No hay ninguna consecuencia negativa para ellos por su mal desempeño. Los gerentes deben tomar medidas correctivas y ayudar a que mejoren quienes tienen mal desempeño.

13 Los obstáculos fuera del control de ellos. Ignorar los obstáculos no harán que desaparezcan, el papel del gerente es ayudar a eliminarlos.

14 Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeño. Evitar la clasificación errónea de los empleados y enfrentarse con las limitaciones permanentes y temporales.

15 Problemas personales. Diferenciar los problemas personales y los del gerente. Evitar que los problemas personales causen problemas de desempeño.

16 Nadie pudo hacerlo. Falta de comprensión del problema por parte del gerente y saber cuáles son las alternativas.

El uso de una administración preventiva a través de intervenciones proactivas para evitar que ocurran problemas en lugar del control de los problemas mediante la reacción para resolverlos después de que ocurren.