Cómo lograr que los empleados trabajen como un sólo equipo

El liderazgo es el arte de permitir a las personas trabajar de manera colectiva para que puedan crear los resultados que no podrían obtener por sí solos. En los viejos tiempos, los empleados de las grandes corporaciones entendieron esto en términos de mando y control jerárquico. En el mundo interconectado de hoy en día, este enfoque no produce la innovación y los resultados que se necesitan.

Comúnmente los dueños de empresas y la alta administración se preocupan por cómo conseguir que sus empleados trabajen juntos como uno solo equipo.

Jim Quigley, autor del libro As One: Individual Action, Collective Power, menciona ocho arquetipos de gestión diferentes para ayudar a los líderes a pensar acerca de cómo sus compañías pueden crear valor en el mercado y adoptar conductas de gestión para ayudar a sus empleados a actuar conjuntamente para lograr y exceder sus metas. Por ejemplo, un arquetipo es el "propietario", que establece normas específicas para los "inquilinos", como hace Apple para los desarrolladores de aplicaciones independientes IPAD. En contraste, el "organizador de la comunidad", no puede decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, pero les permite aportar sus propias inspiraciones.

El libro sugiere que los líderes deben adaptar su comportamiento a diferentes arquetipos, según sea necesario. Aplicando el concepto "como un sólo", un director podría ejercer un liderazgo donde permita a su equipo creativo pensar libremente, pero cuando llega el momento de vender los productos, ejerce un liderazgo autoritario donde fija instrucciones y objetivos específicos a sus vendedores.

Pero incluso cuando la gente en un equipo se alinea en la misión y objetivos, no todos ven las cosas de la misma manera. Ellos podrían no están de acuerdo y querer hacer cosas de manera diferente, por lo que la unidad empieza a deshacerse. La labor del líder es canalizar la disidencia productiva dentro de cada grupo.

Los líderes en todos los niveles luchan con el desafío de construir marcas globales eficaces mientras las empresas se benefician de la personalización y la innovación local. Ellos quieren que sus empresas actúen en la escala mundial "como un sólo", pero quieren mantener los niveles adecuados de autonomía al mismo tiempo. Ante la clara disyuntiva que esto provoca, el director debe esforzarse por reunir a todos bajo una "autonomía conectada".

El modelo que se aplica en este caso es el arquitecto y los constructores. Un arquitecto quiere desarrollar una idea innovadora y ambiciosa dentro de un marco regulatorio, pero necesita constructores calificados con conocimientos técnicos para que se convierta en una realidad. Para ello se requiere una especie de estira y afloja dentro del marco regulatorio. Hay que definir claramente el marco global de la operación del negocio "como un sólo", y al mismo tiempo fomentar el talento y la disidencia de los diferentes miembros del equipo.

Los líderes tienen que elegir el modelo que ofrece el máximo valor a sus clientes (sobre la base de ventajas competitivas de su empresa y su compromiso de ser centrada en el cliente), no el modelo que les da más poder. Luego tienen que estar dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo con ese modelo, con un enfoque que permita y dirija "como un sólo" la disidencia de los miembros del equipo. Cuando los líderes consiguen esto, toda la organización gana.